寿险行业依靠“人口红利”跑马圈地式的抢占市场已成过去，关乎未来发展的“人才红利”、“人文红利”如何被激活成为保险公司亟待解决的问题。4月22日，在友邦人寿全国媒体新闻发布会上，友邦人寿首席执行官张晓宇直言，“人”是友邦的核心竞争力。那么，作为将营销员制度率先引入中国内地的友邦而言，该公司将如何打造“人才红利”、”人文红利“并将其转化为新“动能”?

放弃“人海战术” 建设高质量队伍

自1992年营销员制度引入内地保险市场以来，依赖于“人海战术”的营销员渠道迅速成为人身险行业增长的主要动力。数据显示，去年该渠道贡献了人身险公司近六成的保费收入。

另一组数据则显示，寿险营销员数量增速明显。截至去年年底，我国保险执业登记代理制销售人员842.8万人。然而，庞大的队伍背后 ，从业人员素质参差不齐、大进大出等问题较为突出。

放弃“人海战术”，走精英化路线成为越来越多保险公司的选择，包括中国人寿、中国平安等巨头陆续推出“星级工程”“优才计划”，通过提高代理人队伍门槛，提升代理人队伍的质量和产能。

对此，中国社会科学院保险与经济发展研究中心副主任王向楠建议，中国进入高质量发展阶段，保险业在养老、健康、财富管理、灾害事故救助等方面承担了更多的管理和服务责任，需要有相应能力，并获得高水平的信任。旧的营销员体制越来越成为制约保险业健康可持续发展的短板，也越发不利于保险业服务经济社会运行。头部企业更加倚重营销员等自身可控的渠道，也更要防范不当营销可能导致的声誉风险。

事实上，一直以来，作为率先将营销员制度引入中国内地的友邦，将卓越营销员作为最为专注发展的渠道，坚持营销员高品质发展之路。在被问及高质量发展新时期下的“卓越营销员”策略有何不同时，友邦人寿首席业务执行官张炜特别强调了“定位问题”：面对客户日益多元化、个性化的需求，友邦已经从单纯地强调营销员专业性，转而在专业标准之上，鼓励营销员提供富有温度的综合性服务，将营销员的角色定位从“保障专家”转变为陪伴客户一生的“健康及财富管理伙伴”。这样的高定位意味着友邦必须持续在新人招募、人才培养、团队建设等方面加大投入，从而保持渠道的竞争力。

渠道转型的本质在于建设高质量队伍。数据显示，2020年，友邦人寿全年增员和营销员新主管实现双位数增长，其中大专及以上学历占比达90%。

深耕非一线市场 因地制宜培养人才

“一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;终身之计，莫如树人。“

在张晓宇看来，“人”是友邦的核心竞争力，不管是对卓越营销员的招募、培养还是公司内部人才战略的管理和推进，友邦都致力于发挥人才的活力、能动性和创造力。“在人口红利日益消失的今天，只有真正激活‘人才红利’和‘人文红利’，才能在‘高质量发展’之路上越走越远。”

那么，如何理解“人才红利”和“人文红利”?对此，王向楠表示，这主要是与“人口红利”相对应的说法。从企业内部看，“人才红利”关注使用和培育有专业知识、工作技能的高素质的员工，而“人文红利”更关注建设企业的激励约束制度，促进员工实现自我价值、与企业一同成长。

他建议，重视“人才红利”，应更多招聘高素质的员工并持续不断进行培养，给予其施展身手的空间，提高企业的劳动生产率;重视“人文红利”，在精神上，应让包括营销人员在内的所有员工感受到企业对自己的关爱，在物质上，应将员工的薪酬待遇与企业盈利和消费者福利状况更加统一起来。

在我国保险业迈向高质量发展势在必行的背景下，友邦也在探索如何激发上述红利以释放人才的活力。区域版图拓展的过程中，面对下沉市场更加多元客户需求和特点，张炜表示，友邦人寿已经做好了充分的准备，推出非一线差异化策略。其中，营销员渠道也将因地制宜挑选、培养当地的优秀人才，打造符合市场需求的保险事业中坚力量。

在人才甄选方面，友邦人寿将基于非一线城市特点，通过多维度评价体系拓宽人才来源，对人才的不同方面进行全方位考察，定位出更贴合非一线市场特点的优质人才。此后，一系列定制工具的使用，将提升友邦在“识才、测评、甄选”等各流程的专业性与标准化。而针对非一线城市新进营销员的培训，友邦将结合客户特点、消费习惯等，重点优化新人发展课程，制定符合当地市场特性的课程逻辑，建立差异化新人培训培育体系;并充分借助数字化手段，实现AIA U营销员创新培训体系的资源共享，从而打破地域限制，赋能本地人才发展。

在疫情影响下，线下增员受到诸多限制，对此，友邦启动了营销员渠道的云培训、云招募、云管理，为疫情期间及后疫情时代新的渠道增员与展业打下基础。如今，数据驱动的数字化管理平台和工具已经进一步被广泛运用于友邦营销员渠道的“选、育、用、评、留”各个环节。

此外，友邦人寿首席客户官姜利民还透露，借助友邦近期打造的一体化数字客户互动平台上的海量数据洞察，还将赋能友邦卓越营销员渠道帮助他们更好地理解自己的客户，进而驱动实现更大的业务价值。

关键词： 人才红利 人文红利 保险公司